Achtsamkeit als Schlüsselkompetenz im werteorientierten Wandel zur Selbstwirksamkeit
Wandlungsfähigkeit ist kein „nice-to“, sondern ein „MUST HAVE“. Sie entsteht nicht auf dem Papier, sondern durch INSPIRIERENDE FÜHRUNG, den richtigen ORGANISATORISCHEN RAHMEN und neugierige Mitarbeiter mit dem MUT ZUM MACHEN.
Die Wandlungsfähigkeit einer Organisation ist heute entscheidend, um im Wettbewerb zu bestehen. Um diese Kompetenz zu wirksam und zugleich nachhaltig einzusetzen, ist das WERTEMODELL der Organisation in den Veränderungsprozess zu integrieren. Es spiegelt die Identität der Organisation wider und ist wichtiger Orientierungspunkt für die Menschen im Unternehmen.
Wissenschaftler*innen wie Kotter, Balogun und Hailey und nicht zuletzt Bleicher mit seinem Ansatz des integrierten Managements[1] untersuchen den Wandel in Unternehmen. Geeignete Modelle und Handlungsmöglichkeiten für Veränderungsprozesse sind also vorhanden. Doch die Verantwortlichen müssen den Wandel wirkungsvoll „managen“.
Will sich der Mittelstand durch digitale Transformation wandeln, fehlt es häufig am wichtigsten Erfolgsfaktor – dem*der Mit-DENKER*IN und Mit-WIRKER*IN. Oft verleitet der empfundene externe Druck zum vergleichsweise „simplen“ Rückgriff auf neue Mitarbeiter*innen, anstatt die vorhandenen entsprechend zu qualifizieren. Die Rolle der Führung selbst und Ihre Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung des organisatorischen Rahmes bleiben meist außer Acht.
Anders stellt sich die Situation im öffentlichen Sektor dar: Hier kann nicht so einfach auf neue Mitarbeiter*innen zurückgegriffen werden. Kurzfristig wirkende Sofortmaßnahmen wie extrinsische Anreize oder einfache Teamerweiterungen können nicht ad-hoc umgesetzt werden. Daher müssen diese Organisationen den Wandel mit vorhandenem Personal und schwer veränderlichen Rahmenbedingungen meistern. Gerade deswegen ist es hier essenziell engagierten Mit-Denker*innen und -wirker*innen Raum zum Mitgestalten zu geben.
Erfolgsfaktor Wandlungsfähigkeit verlangt Mitdenker*innen und Führungskräfte
Um die Veränderung zu einem wandlungsfähigen Unternehmen wirksam zu vollziehen, muss die Anwendung der Change-Konzepte im Ergebnis greifbar sein und klare Anhaltspunkte liefern. An diesen können sich die Mitarbeiter*innen orientieren.
Die verantwortliche Führungskraft kann insbesondere in den folgenden Bereichen wirken:
I. Achtsamkeit: Vom Controlling zum (Selbst-)Bewusstsein
II. Leitplanken setzen und inspirieren
III. Gestaltung des institutionellen Rahmens zur Förderung der Eigenverantwortung
IV. Vertrauen schafft Mitdenker*innen und Mitwirker*innen
Werden diese Wirkungsfelder nicht punktuell behandelt, sondern integriert im System Unternehmen betrachtet, kann sich deren Wirkung wechselseitig ergänzen.
Voraussetzung und damit Ausgangspunkt im Veränderungsprozess ist das (Selbst-) Bewusstsein [I.] über die eigene Situation und Lage im Gesamtkontext. Hier setzt das mobilisierende Führungsverständnis [II.] an. Die Führungskraft kann seine Mitarbeiter*innen inspirieren, ausrichten und im Zuge der organisatorischen Gestaltung [III.] mobilisieren. Sie ermöglicht so gegenseitiges Vertrauen und eigenverantwortliches Handeln [IV.] (siehe Abbildung 1: Führung und Gestaltung der Entwicklung zum selbstwirksamen Unternehmen). Gelingt der Leitung und dem Unternehmen die dauerhafte Balance zwischen Neuausrichtung und Bewahrung der eigenen Identität, kann die angestrebte Selbstwirksamkeit erreicht werden.
Wie wir im Wandel unterstützen können
In der Begleitung von Wandelvorhaben erwiesen sich bei unserer Arbeit einige Faktoren als besonders erfolgskritisch. Unserer Erfahrung nach sind die Balance zwischen Management und Leadership, die partizipative Entwicklung eigener Inhalte sowie die Orchestrierung des Veränderungsprozesses die zentralen Herausforderungen für die Verantwortlichen und die betroffene Organisation. Wenn es gelingt, das notwendige Vertrauensverhältnis zu entwickeln, können wir genau in diesen Feldern die Führungskraft wirkungsvoll unterstützen und ihr zur Seite stehen.
I. Balance von Leadership und Management: Die Entwicklung einer eigenen Zukunftsvision, erfordert sowohl von den Mitarbeiter*innen als auch von der Führungskraft den Mut, sich selbst, bewährte Verfahren, sowie etablierte Regeln und Annahmen offen zu hinterfragen, weiterzuentwickeln und nicht selten ganz neu zu denken. Leadership kann so den Wunsch zur Schaffung und Nutzung neuer Chancen erzeugen.
II. Entwicklung eigener Inhalte (Grenzen von Best Practice): Vermeintlich zeitaufwendige und ergebnisoffene partizipative Entwicklung steht oft Best Practice-Lösungen („Copy & Paste“) gegenüber. Die bloße Übernahme vermeintlich bewährter Methoden ist allerdings wenig erfolgversprechend. Aus dem Kontext gerissen, können diese ihre Wirkung häufig nicht entfalten, da sie dem Unternehmenskern und -selbstverständnis entgegenstehen.. Die Herausforderung besteht darin, neue Ansätze als Impulsgeber im Wandel zu nutzen, auf das eigene Unternehmen bezogen zu gestalten und so die Mitarbeiter*innen zu mobilisieren.
III. Koordination des Veränderungsprozesses („im Gleichschritt"): Eine neutral und unbelastet besetzte Koordinations- und Schnittstellenfunktion im Veränderungsprozess erleichtert den Wandel erheblich. Sie kann Einstellungsveränderung der Beteiligten sowie andere Erfolge sichtbar machen und aufzeigen, ob Kultur und Vertrauen der Mitarbeiter*innen noch mit den gesetzten Zielen im Einklang stehen.
Zusammengefasst - will sich ein Unternehmen wandeln, braucht es neue Ansätze, Achtsamkeit in der Ausführung und motivierte Mitdenker und -wirker*innen. Eine Führungskraft, die ihren Mitarbeiter*innen mit Vertrauen begegnet, inspiriert sie sich zu entfalten und eigenverantwortlich im Unternehmen zu handeln. Dadurch entwickelt sich eine Selbstwirksamkeit, die dabei unterstützt Wandel schneller und erfolgreicher umzusetzen.
[1] Vgl. Knut Bleicher (2017) Das Integrierte Management. Frankfurt am Main.
hoeslebrandl, Marienplatz 10-12, 94081 Fürstenzell, mail@hoeslebrandl.com
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